Проблему успешного претворения в практику намеченных изменений обнаружили внешние консультанты, которые и предлагают свою помощь. Но и здесь может быть допущен просчет, может не учитываться, что самая важная помощь в претворении в практику намеченных изменений, без сомнения, исходит от увлеченных изменениями, заинтересованных сотрудников, которые шаг за шагом могут вносить существенный вклад своими рационализаторскими предложениями и активными действиями. Только они, исключительно они одни обладают всеми подробными знаниями о взаимосвязях и переплетениях изменений, связанных с их работой.
Внешний консультант
Внешний консультант, безусловно, обладает своим независимым от производства профессиональным ноу-хау. Он будет правильно действовать, если не будет заменять потенциалы предприятия и его сотрудников и будет помнить о своей роли и своей сфере влияния. Он должен выполнить свои компетенции в следующих областях:
• Методическая компетенция — донесение методов, обеспечение того, чтобы методы соблюдались
• Социальная компетенция — обеспечить хорошее сотрудничество проектных команд, разрешать конфликты
• Профессиональная компетенция — внесение идей и предложений, но не компетенция участия в принятии решений.
Это области, в которых внешний консультант должен зарекомендовать себя с лучшей стороны. Рассмотрим чрезвычайно сложный процесс изменений, каким является проект бизнес-реинжиниринга с переходом от функциональной организационной структуры к бизнес-процессам. Советуем почитать об этом подробнее на сайте: http://polistirolbeton.com/. На что следует при этом обратить особое внимание?
Целенаправленное развитие в области создания предприятия, управляемого по законам бизнес-реинжиниринга, представляет собой целостный непрерывный процесс, осуществляемый поэтапно. Полученные знания и опыт должны после каждого этапа щедро претворяться в производственную практику. Краткие, но интенсивные рабочие семинары сменяются одно-трех месячными фазами внедрения в практику. Каждый проект и каждый семинар представляют собой самостоятельные законченные темы и входят в подробный каталог подготовки мероприятий и проекта для следующего общего собрания, подробнее об этом здесь.
Если подвести итог всему вышесказанному, то особое значение имеют следующие пункты:
• Образование координационной комиссии «Бизнес-реинжиниринг», состоящей из членов руководства предприятия и следующей за ней иерархической ступени, которая называет имеющиеся проблемы, устанавливает цели и задания для проектных групп, а также принимает необходимые решения
• Создание проектной группы, в которой обсуждаются все возникающие вопросы и готовятся предложений по их решению
• Непрерывная проработка всех вопросов, возникающих во время рабочих семинаров и в проектных группах
• Весь процесс должен осуществляться очень быстро. Каждый семинар заканчивается принятием пакета мероприятий
• Привлечение к процессу развития всех лиц, принимающих решения и тех, кого они затрагивают
• Главные моменты процесса развития планируются в соответствии с индивидуальными потребностями предприятия
• Обеспечение переноса в практику. Для обеспечения претворения в практику (трансферта) проводятся контрольные совещания между рабочими семинарами. В рамках примерно трех общих собраний, проводимых последовательно с перерывом в шесть недель, выносится оценка того, насколько намеченные мероприятия претворены в жизнь. Первоначально такие собрания проводятся под руководством внешнего модератора, последующие самостоятельно
• Внешние консультанты выполняют функцию модераторов процессов развития. Лучше всего они могут внести свои профессиональные знания в форме вопросов.
Использован новостной материал веб-портала предлагающего ремонт автомобилей мерседес: biglongcar.ru