Кейсы. Оплата труда. 3 вариант. 5 заданий.
Кейс 1.
Альтернативы МРОТ (Минимальный размер оплаты труда) Экономисты и политические обозреватели предлагают иные альтернативы МРОТ, которые будут способны, по их мнению, лучше противостоять бедности, не увеличивая безработицу. Одним из действенных методов борьбы с бедностью является гарантированный минимум или отрицательный подоходный налог, когда каждый житель на основании ряда критериев получает определѐнную сумму денег, на которую он может жить.
Частным случаем гарантированного минимума является базовый доход, где единственным критерием получения денег является наличие гражданства. В США законом запрещено платить занятым на большинстве видов работ меньше минимальной ставки заработной платы. (В США существует Федеральная минимальная заработная плата – 7,25 долларов в час). Минимум заработной платы имеет простое обоснование: людям необходимо обеспечить приемлемый жизненный уровень. Однако почти все экономисты согласны с тем, что существование закона о минимуме заработной платы в действительности наносит вред некоторым из тех, кому он должен был помочь.
Вопросы:
1. Какие на ваш взгляд существуют положительные и отрицательные стороны МРОТ?
2. Какие альтернативы МРОТ Вы можете предложить. Какие выгоды они имеют?
Кейс 2.
«Автозапчасти» (Источник: http://www.ucsgroup.ru/o_glavnom/)
Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов. В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин. Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений. Были получены следующие результаты: Денежная компенсация: Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника. Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию: Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов). Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов; Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела); Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад; Социальный пакет:
Вопросы:
1) В чем недостатки существующей системы оплаты труда?
2) Предложите систему мотивации, которая позволит повысить уровень заинтересованности менеджеров по продажам.
Кейс 3.
Компания «Carting» является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии. В России Компания представлена производственной площадкой в одном из регионов.Рабочий персонал составляет почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала Компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены. После выхода на российский рынок Компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом (пьянством) рабочего персонала. Компания провела тщательную аналитику эффективности труда рабочих в разных странах, которая показала, что производительность труда рабочих в России была стабильно на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах Европейского Союза. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а производственное оборудование было одним и тем же во всех странах. Иными словами, условия для работы у рабочих были одинаковыми, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда предприятий, расположенных в Европе. Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, Компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала. Однако даже при наличии определенного резерва сотрудников могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства, или те, кто вставали на замену были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.Оценка мотивации в компании выявила следующие проблемные зоны: - низкая прозрачность - рабочие не знали, что в Компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу; - отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников - в Компании не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности руководителям поощрять эффективных сотрудников; - несоразмерность бонуса - размер бонуса, реально получаемого сотрудниками за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3% от фиксированной части). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.
Вопросы:
1) Чем можно объяснить сложившую ситуацию и как ее можно изменить?
2) Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время?
3) Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?
Кейс 4.
Социальный пакет В компании «Сесна» социальный пакет разработан лично генеральным директором. Он считал его очень важным, так как по результатам исследований 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21% не обращает на него внимания. Соцпакет состоял из четырех блоков. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь. Второй блок был связан с забото
Цена: 6.48 $.